Pa da i mi kažemo nešto o tome kako smo pregurali 2020. i koronu…
Naš klijent je krajem 2019. upao u krizu, akcije pale sa 100 SEK na 50 SEK. Onda došla korona, dupla kriza. Akcije pale sredinom marta na 24 SEK.
Pa da i mi kažemo nešto o tome kako smo pregurali 2020. i koronu…
Naš klijent je krajem 2019. upao u krizu, akcije pale sa 100 SEK na 50 SEK. Onda došla korona, dupla kriza. Akcije pale sredinom marta na 24 SEK.
Kriza pre krize
Dobra stvar te krize pre korone je to da smo se mi za krizu spremili. Ne ovakvu naravno, ali smo početkom 2020. sabili redove i ušli u oprezni mod sa sve kriznim planom. Osim toga, još jedna povoljna okolonost po nas je bila ta što smo od septembra 2019. aktivno radili na programu benefita i konstantno uvodili nove, što je kulminiralo unapređenim zdravstvenim benefitima koje smo objavili bukvalno poslednjeg dana pred vanredno stanje, na petak 13. 🙂 Slučajnost koja je mnogo značila, jer smo pred vanredno stanje poslali snažnu poruku zaposlenima da nam je stalo do njihovog zdravlja.
Još jedna dobra stvar koja nam je pomogla u krizi jeste to što smo u februaru uspostavili internu društvenu mrežu Workplace by Facebook. Ispostavila se kao vrlo korisna za komunikaciju tokom remote rada.
Dobra stvar te krize pre korone je to da smo se mi za krizu spremili. Ne ovakvu naravno, ali smo početkom 2020. sabili redove i ušli u oprezni mod sa sve kriznim planom. Osim toga, još jedna povoljna okolonost po nas je bila ta što smo od septembra 2019. aktivno radili na programu benefita i konstantno uvodili nove, što je kulminiralo unapređenim zdravstvenim benefitima koje smo objavili bukvalno poslednjeg dana pred vanredno stanje, na petak 13. 🙂 Slučajnost koja je mnogo značila, jer smo pred vanredno stanje poslali snažnu poruku zaposlenima da nam je stalo do njihovog zdravlja.
Još jedna dobra stvar koja nam je pomogla u krizi jeste to što smo u februaru uspostavili internu društvenu mrežu Workplace by Facebook. Ispostavila se kao vrlo korisna za komunikaciju tokom remote rada.
Preko noći, sve pada u vodu…
Negativan momenat, vrlo negativan momenat je to što je kompletno ceo profesionalni sport prekinut. Našem klijentu je time više od 40% prihoda ukinuto. Kontate, zeznuta situacija. Pomereno Evropsko prvenstvo u fudbalu i Olimpijada, ključni događaji u godini za koje se veliki deo firme pripremao. Zamislite sada jednu veliku korporaciju gde znate kako se prave planovi, gde je to vrlo ozbiljan proces, odjednom sve što je planirano za 2020. pada u vodu i preko noći se mora izaći sa novim planom.
Bilo je realno pravo uživanje gledati agilnost velike korporacije uživo. Preko noći preorijentacija, novi prioriteti, novi projekti, pojačavanje aktivnih grana biznisa, prilagođavanje. Tako da, paralelno sa našim internim hendlovanjem krize, dešavale su se tektonske promene kod klijenta, što se svakako prenelo i na naše timove, šiftovanje na druge projekte, brzo se treba prilagoditi novoj situaciji. Umesto Premier lige, odjednom je ruska stonoteniska liga glavni fokus. 🙂 Mart, april i maj su u tom smislu bili užasno kompleksni, promene i rizici na sve strane, vanredno stanje, rad od kuće, promene na svim projektima i to sa kratkim rokovima, a klijent bez 40% prihoda.
Pa da krenemo od početka. 13. mart, petak, donosimo odluku da se od ponedeljka radi od kuće. Tokom narednog vikenda, proglašeno vanredno stanje.
PRVA NEDELJA:
Krizni štab i prvi koraci za hendlovanje krize
Krizni štab
Uvodimo krizni štab koji su činili CEO, Delivery direktor, Marketing direktor, Direktor operacija i kompletan HR. Od prvog dana, ponedeljka 16. marta, imamo redovna jutarnja zasedanja.
Taj koncept dnevne razmene informacija između svih članova menadžmenta se pokazao jako dobar, tako da smo ga zadržali do danas. Omogućio nam je da na dnevnom nivou imamo jasnu sliku gde smo i da možemo da budemo vrlo efikasni.
Redovna nedeljna obraćanja Gazde
Od petka 20. marta pa sve do kraja vanrednog stanja, Gazda se svakog petka obraćao zaposlenima. Mislimo da je u kriznim situacijama ključna pravovremena i transparentna komunikacija, pa makar i kad nemaš nijedan pametan odgovor da daš.
Prvo obraćanje je baš takvo i bilo: ljudi frka je i drama, rizik je ovaj-onaj, sport ukinut, klijent sa smanjenim prihodima značajno, ne znamo kako će se sve to odraziti na nas… Pratimo situaciju i redovno vas obaveštavamo o svemu.
Osim toga i konzistentna komunikacija je ključ jer gradi poverenje. Džaba pravovremeno i transparentno ako jedan dan kažeš jedno a drugi dan drugo. Jako je teško bilo biti konzistentan jer su vrlo nekonzistentna i dinamična vremena, malo je bilo relevantnih informacija spolja na koje možeš da se osloniš, bilo u vezi sa poslom ili koronom. Mi smo bili konzistentni u iskrenosti kao i uvek i kroz to, nadamo se, izgradili poverenje.
Krizni štab
Uvodimo krizni štab koji su činili CEO, Delivery direktor, Marketing direktor, Direktor operacija i kompletan HR. Od prvog dana, ponedeljka 16. marta, imamo redovna jutarnja zasedanja.
Taj koncept dnevne razmene informacija između svih članova menadžmenta se pokazao jako dobar, tako da smo ga zadržali do danas. Omogućio nam je da na dnevnom nivou imamo jasnu sliku gde smo i da možemo da budemo vrlo efikasni.
_
Redovna nedeljna obraćanja Gazde
Od petka 20. marta pa sve do kraja vanrednog stanja, Gazda se svakog petka obraćao zaposlenima. Mislimo da je u kriznim situacijama ključna pravovremena i transparentna komunikacija, pa makar i kad nemaš nijedan pametan odgovor da daš.
Prvo obraćanje je baš takvo i bilo: ljudi frka je i drama, rizik je ovaj-onaj, sport ukinut, klijent sa smanjenim prihodima značajno, ne znamo kako će se sve to odraziti na nas… Pratimo situaciju i redovno vas obaveštavamo o svemu.
Osim toga i konzistentna komunikacija je ključ jer gradi poverenje. Džaba pravovremeno i transparentno ako jedan dan kažeš jedno a drugi dan drugo. Jako je teško bilo biti konzistentan jer su vrlo nekonzistentna i dinamična vremena, malo je bilo relevantnih informacija spolja na koje možeš da se osloniš, bilo u vezi sa poslom ili koronom. Mi smo bili konzistentni u iskrenosti kao i uvek i kroz to, nadamo se, izgradili poverenje.
DRUGA NEDELJA:
Konkretni planovi i akcije
Plan za upravljanje krizom
Prve nedelje krize smo kreirali plan za njeno hendlovanje. Krizni plan je već postojao, kao što smo rekli. Par meseci pre nego što je COVID-19 kriza nastupila, mi smo se krizom već bavili. Već u drugom Gazdinom obraćanju, 27. marta, prezentovan je plan. Jako bitan momenat da se zaposlenima pošalje signal da se firma aktivno bavi problemom i da postoji ideja i plan šta ćemo raditi.
Plan je imao 2 fokusa
- Podrška zaposlenima.
- Održavanje kvaliteta isporuke uz stabilan i što manje stresan rad.
Prve nedelje krize smo kreirali plan za njeno hendlovanje. Krizni plan je već postojao, kao što smo rekli. Par meseci pre nego što je COVID-19 kriza nastupila, mi smo se krizom već bavili. Već u drugom Gazdinom obraćanju, 27. marta, prezentovan je plan. Jako bitan momenat da se zaposlenima pošalje signal da se firma aktivno bavi problemom i da postoji ideja i plan šta ćemo raditi.
_
Plan je imao 2 fokusa
- Podrška zaposlenima.
- Održavanje kvaliteta isporuke uz stabilan i što manje stresan rad.
KLJUČNI ELEMENTI PLANA SU:
Agile Leadovi i Product Owneri kao ključ za podršku zaposlenima
Oni su ti s kojima zaposleni redovno komuniciraju, oni su prvi kojima se obraćaju kada im je pomoć potrebna i oni su ti koji će najbolje moći da pruže podršku, održe motivaciju, osete kada se pojave lični ili poslovni problemi… Iskomunicirano sa AL i PO sve ovo. Njihovi liderski skilovi su postali bitniji nego ikada.
_
Early Warning System (EWS)
Uspostavili smo sistem u kom je svaki zaposleni osnažen da prijavi što ranije bilo koji problem koji primeti. Da li je to da mu fali miš ili stolica za rad od kuće, da mu je slab kućni net ili neki projektni problem ili možda privatni, šta god da mu smeta ili misli da bi moglo biti bolje. Svaki problem smo prijavljivali, prioritizovali i svaki zaposlen je za svaki prijavljeni problem dobio odgovor. Neke smo mogli da rešimo, neke nismo, ali je svako dobio odgovor. Takođe smo sa klijentom iskomunicirali ovaj sistem i sa njima otvorili češću komunikaciju oko problema u koje su i oni uključeni. Ovo je verovatno najznačajnija stvar koju smo uradili. Razvili smo kanal otvorene i iskrene komunikacije sa zaposlenima i sa klijentom. Kroz taj kanal je svaki zaposleni mogao da prijavi bilo šta što ga žulja, a s druge strane smo poboljšali kvalitet i otvorenost komunikacije sa klijentom.
EWS sistem je i dalje na snazi, s tim što neuporedivo ređe dobijamo prijave.
Intenzivno merenje pulsa zaposlenih
HR je prešao u ratni mod. Često su komunicirale sa svim zaposlenima pojedinačno, skupljali smo informacije i od AL, PO, Delivery direktora plus EWS. Pratili šta se dešava sa svakim pojedincem i privatno i poslovno i trudili se da im se nađemo u svakom pogledu.
_
Ukidanje svih troškova osim neophodnih i pravljenje kriznog fonda
Budžet za plate je ostao netaknut kao i budžet za povećanja plata. Kirija i slični troškovi naravno da moraju da se plate. Za svaki drugi trošak, potrebno je bilo odobrenje Gazde. Velike restrikcije zbog velike neizvesnosti i kroz restrikcije, pravljenje fonda za vanredne situacije. Na to se nadovezalo i odlaganje isplate dividendi za 2019. kako bi se obezbedio krizni fond.
_
Analiza rizika i plan mitigacije
Razvili smo razne moguće scenarije i napravili high level planove za svaki od njih. Plan je u dobroj meri postojao, doradili ga malo s obzirom na nove okolnosti.
_
Online fitnes
Instruktorka fitnesa, koja je dolazila u kanc, počela je da drži rekreaciju za zaposlene online. Akcija podrške fizičkom zdravlju zaposlenih, a opet nismo hteli da prekinemo saradnju sa instruktorkom zbog novonastale situacije, već smo pronašli način da se saradnja nastavi.
Agile Leadovi i Product Owneri kao ključ za podršku zaposlenima
Oni su ti s kojima zaposleni redovno komuniciraju, oni su prvi kojima se obraćaju kada im je pomoć potrebna i oni su ti koji će najbolje moći da pruže podršku, održe motivaciju, osete kada se pojave lični ili poslovni problemi… Iskomunicirano sa AL i PO sve ovo. Njihovi liderski skilovi su postali bitniji nego ikada.
_
Early Warning System (EWS)
Uspostavili smo sistem u kom je svaki zaposleni osnažen da prijavi što ranije bilo koji problem koji primeti. Da li je to da mu fali miš ili stolica za rad od kuće, da mu je slab kućni net ili neki projektni problem ili možda privatni, šta god da mu smeta ili misli da bi moglo biti bolje. Svaki problem smo prijavljivali, prioritizovali i svaki zaposlen je za svaki prijavljeni problem dobio odgovor. Neke smo mogli da rešimo, neke nismo, ali je svako dobio odgovor. Takođe smo sa klijentom iskomunicirali ovaj sistem i sa njima otvorili češću komunikaciju oko problema u koje su i oni uključeni. Ovo je verovatno najznačajnija stvar koju smo uradili. Razvili smo kanal otvorene i iskrene komunikacije sa zaposlenima i sa klijentom. Kroz taj kanal je svaki zaposleni mogao da prijavi bilo šta što ga žulja, a s druge strane smo poboljšali kvalitet i otvorenost komunikacije sa klijentom.
EWS sistem je i dalje na snazi, s tim što neuporedivo ređe dobijamo prijave.
_
Intenzivno merenje pulsa zaposlenih
HR je prešao u ratni mod. Često su komunicirale sa svim zaposlenima pojedinačno, skupljali smo informacije i od AL, PO, Delivery direktora plus EWS. Pratili šta se dešava sa svakim pojedincem i privatno i poslovno i trudili se da im se nađemo u svakom pogledu.
_
Ukidanje svih troškova osim neophodnih i pravljenje kriznog fonda
Budžet za plate je ostao netaknut kao i budžet za povećanja plata. Kirija i slični troškovi naravno da moraju da se plate. Za svaki drugi trošak, potrebno je bilo odobrenje Gazde. Velike restrikcije zbog velike neizvesnosti i kroz restrikcije, pravljenje fonda za vanredne situacije. Na to se nadovezalo i odlaganje isplate dividendi za 2019. kako bi se obezbedio krizni fond.
_
Analiza rizika i plan mitigacije
Razvili smo razne moguće scenarije i napravili high level planove za svaki od njih. Plan je u dobroj meri postojao, doradili ga malo s obzirom na nove okolnosti.
_
Online fitnes
Instruktorka fitnesa, koja je dolazila u kanc, počela je da drži rekreaciju za zaposlene online. Akcija podrške fizičkom zdravlju zaposlenih, a opet nismo hteli da prekinemo saradnju sa instruktorkom zbog novonastale situacije, već smo pronašli način da se saradnja nastavi.
TREĆA NEDELJA:
Uvedeno fleksibilno radno vreme i skraćeno radno vreme na 5 sati za žene sa malom decom
U nedelju 22. marta, vlada donosi odluku o zabrani kretanja posle 17 h, već sledećeg dana donosimo odluku o fleksibilnom radnom vremenu i da je dozvoljeno tokom perioda dana od 9 do 17 h neko vreme ne raditi i to odraditi posle 17 h, taj ili neki drugi dan.
Majkama sa decom mlađom od 12 godina skratili smo radno vreme na 5 sati dnevno, kako bi mogle da se posvete deci.
APRIL:
Klijent otpušta 75 zaposlenih, briga o mentalnom zdravlju, recognition
Ono što nam se činilo kao bitno jeste da budemo aktivni tokom celog perioda krize. Jasno je da je početni period krize taj kada ima najviše aktivnosti, frka-panika, svi su uzbuđeni, uplašeni i prirodno se najviše diskutuje i ima najviše akcije. Bitno nam je bilo da ne stanemo sa upravljanjem krizom nakon plana. Kroz to što se stalno nešto dešavalo, hteli smo i da umirimo zaposlene, da budu spokojniji jer vide da se neko drugi vrlo aktivno bavi krizom i njima u njoj.
_
Angažovan psihoterapeut
Od 1. aprila, angažovali smo psihoterapeuta za individualne sesije sa zaposlenima.
_
Klijent otpustio 75 radnika
Taman kad smo se stabilizovali koliko-toliko, stiže vest koje smo se pribojavali: klijent je otpustio 75 zaposlenih. Posledica krize iz 2019. a ne korone, desilo bi se i bez korone… Mi smo prošli netaknuto, ali se prirodno kod svih, i nas iz menadžmenta i zaposlenih, nameće pitanje koliko će još biti otpuštanja kao posledica pandemije i da li to može da znači kraj saradnje sa klijentom i time praktično gašenje HOOLOOVOO-a.
_
Naš pravac
Na redovnom nedeljnom obraćanju, Gazda je iskomunicirao njegov pogled na situaciju: Da, frka je, da, postoji ozbiljna mogućnost da nas ozbiljno zakači neko buduće otpuštanje, ne, nemam nikavih informacija da se to planira, ali svaka kriza donosi šanse. Svaka opasnost je nova šansa. Kriza nije vreme za paničenje već za donošenje pravih odluka i ko odigra dobro u krizi može dobro da profitira, mnogo više nego u normalnim okolnostima, i to je naš pravac. Ne možemo ništa da uradimo da sprečimo negativne odluke u Kindredu ali možemo mnogo toga da uradimo da iskoristimo krizu u našu korist. Umesto da paničimo da li ćemo izgubiti posao i Gazda firmu, krećemo full da pomognemo klijentu da izađe iz krize, da svojim profesionalnošću i deliverijem iskočimo u prvi plan, a svako ceni kada mu neko pomogne u krizi. Ako se pokažemo kao profesionalci u najgorem trenutku, to diže naš ugled kod klijenta na potpuno drugi nivo. Poenta – sad je važnije nego ikada da pokidamo.
I pokidali smo. Svi timovi i programeri su zaista deliverovali na vrhunskom nivou u veoma problematičnom trenutku.
Rezultat: Klijent se izvukao iz krize, u budžetu za 2021. godinu 28 novih pozicija za nas, za sada 🙂 (više o tome niže u tekstu).
_
Recognition program
Negde tokom aprila smo uveli i recognition program. Martina izgurala taj projekat. Pohvale u HLV nikada nisu falile ali smo osetili da je u toku krize posebno važno pohvaliti i biti pohvaljen, pa smo kroz program pojačali svest o tome da je lepo nekoga pohvaliti, prepoznati nečiji uspeh. Time smo hteli da doprinesemo da se zaposleni malo bolje osećaju u kriznom vremenu.
Post-vanredno stanje: važne sitnice
Početkom maja smo otvorili naše kancelarije za one koji žele da rade iz kanca pod jasno definisanim uslovima. Od tada smo manje-više u istom režimu. Relativno mali broj ljudi dolazi u office.
Fokus preko leta nam je bio da omogućimo zaposlenima da se opuste i odmore. Kako imamo lepo dvorište sa bazenom, zaposlenima smo dozvolili da ga koriste svakog vikenda i tu provedu neko lepo vreme s porodicom i prijateljima. Iznajmili smo i 3 vikendice u Srbiji koje su zaposleni mogli besplatno da koriste – priroda, izolovano, beg od grada.
Super smo srećni zbog nekih sitnih akcija koje smo sproveli. Koleginicama smo poklonili po haljinu Aleksandre Lalić (link), custom made po meri, organizovali u našem dvorištu koncert kamernog orkestra Muzikon (link), počeli da sponzorišemo Agelast podcast (link).
Imali smo tu nadu da će leto proći bez korone pa smo krenuli da radimo na projektu “Najbolje leto ikada” s gomilom događaja u našem dvorištu. Od toga, nažalost, ništa nije bilo, ali ne odustajemo od projekta. Čekamo samo leto bez korone.
Menadžment je odradio retrospektivu hendlovanja krize u toku vanrednog stanja. Skapirali šta smo uradili dobro, šta smo uradili loše. Anketirali zaposlene šta misle o podršci firme u toku vanrednog stanja, 90% nam je dalo 5.
Kraj godine – Otvorene pozicije
Opet smo se stabilizovali i opet stiže vest od klijenta, sada potpuno drukčija. Situacija se obrće za 180 stepeni. Iz moda kriza, frka, panika, preko noći prelazimo u mod širimo se nikad jače. Do kraja Q1 2021. treba da popunimo 28 novih pozicija. U 2020. smo imali 41 programera. Dakle skoro 70% proširenje. Već u januaru, popunili 12. Ostali smo na svom putu da uglavnom zapošljavamo seniore. Od 12 novih ljudi, 6 su seniori. Saradnja sa Kindredom nastavljena je po principu full nezavisnih timova u Srbiji, pa formiramo 3 do 4 kompletno nova tima u Srbiji. Potpuni rolerkoster u 2020.
Kraj godine – Otvorene pozicije
Opet smo se stabilizovali i opet stiže vest od klijenta, sada potpuno drukčija. Situacija se obrće za 180 stepeni. Iz moda kriza, frka, panika, preko noći prelazimo u mod širimo se nikad jače. Do kraja Q1 2021. treba da popunimo 28 novih pozicija. U 2020. smo imali 41 programera. Dakle skoro 70% proširenje. Već u januaru, popunili 12. Ostali smo na svom putu da uglavnom zapošljavamo seniore. Od 12 novih ljudi, 6 su seniori. Saradnja sa Kindredom nastavljena je po principu full nezavisnih timova u Srbiji, pa formiramo 3 do 4 kompletno nova tima u Srbiji. Potpuni rolerkoster u 2020.
Izazovi 2021.
Kako se proširiti a ne urušiti?
Rast od 70% za 3-4 meseca je svakako veliki stres za sistem. Treba obezbediti da se svi novi uklope, da novi timovi profunkcionišu na nivou postojećih… Svi radimo od kuće, što svakako nije olakšavajući faktor – kako da novozaposleni u remote radu zaista osete HOOLOOVOO… Krizni štab i dalje na okupu, ali sada sa ciljem da minimizuje rizik rasta.
_
Odakle raditi
Sad radimo od kuće, šta kada prođe korona? Odakle raditi, vraćati se full u office ili ne? U koji office, pošto smo već sada prerasli kapacitete postojećeg?
Ali dobro. To su već izazovi ove godine, oni za koje sada znamo. Prihvatamo ih i preguraćemo, sigurni smo, s pravim ljudima naravno. A zato, pravi ljudi, potrebno je da nam se javite.
